由中国建筑业协会和重庆（qìng）市江津（jīn）区（qū）人民政府主办的第一届“建筑业供（gòng）应链与劳务管理高峰论坛（tán）”于（yú）2019年9月10日（rì）在重（chóng）庆市隆（lóng）重举办。重庆市江津区（qū）委副书记、区长（zhǎng）毛（máo）平（píng），住房（fáng）和城乡建设部人事司副巡视（shì）员何志方（fāng），中（zhōng）国建（jiàn）筑业协（xié）会副（fù）会长兼（jiān）秘书长刘锦长，重庆市建筑业协会副（fù）会长兼秘书祁仁俊（jun4）等众多领导出席本次高峰论坛并发表对行业（yè）供应链发展的重（chóng）要讲话。

     上海土木信息科技有限公司作为专注为建筑企业提供（gòng）“标准化流（liú）程管（guǎn）理系统”的创新企业，应邀参加本次（cì）峰（fēng）会论坛，并作为嘉（jiā）定就“建筑业供（gòng）应链集采与金融服务（wù）“发表观点和看法。

     华体会体育和土木众联董（dǒng）事（shì）长厉伦娟来自（zì）建筑企业一线，加上创（chuàng）业后几年来一直围绕（rào）建（jiàn）筑企（qǐ）业实现一（yī）站式招采（cǎi）管理的不断创新（xīn）和应（yīng）用（yòng）实践，提出了自己的一些观点和看法。

建筑企业供应链的特点

区别于（yú）制造业，建（jiàn）筑业是典型的订单式生产（chǎn）服务，项目中标（biāo）后，总承包（bāo）企业首先开始组（zǔ）织项目所需的（de）材料（liào）、机械设备、专业分包（bāo）、劳务分包的招标（biāo）采购，整个的建造过（guò）程（chéng），造价的70-80%是由（yóu）我们的（de）协作供应商（shāng）来共同（tóng）参与完（wán）成（chéng）的，因（yīn）工程分包商、劳（láo）务分包商的管理与材料商、设备商的管（guǎn）理存在明显（xiǎn）的不同，大部分（fèn）的企业都实行职（zhí）能化管理模式，工程部负责（zé）工程（chéng）分包劳务分（fèn）包，物资部负责（zé）工程材料（liào）采购，设备部（bù）负（fù）责机（jī）械租赁等（děng），项目建管的整个业（yè）务协作管理（lǐ）的质量（liàng）、效率、成本直接决（jué）定了项目（mù）实施（shī）的好坏。

建筑企业供应（yīng）链能（néng）力（lì）建设核心（xīn）

通过这几年来（lái）与大量（liàng）企业（yè）的（de）交流，先举两类典（diǎn）型的管理模式，大家可以思考下存在问题:

第一类（lèi）是以项（xiàng）目的（de）实（shí）际负责人为主的采购管理模式（shì），供应商的资源在负责人的手机里，或通过公司EXCEL登记的（de）台帐里，项（xiàng）目中标后，定哪几家材料商、劳务分包商（shāng）基本几（jǐ）个人说了算，以非常直接的方式就把（bǎ）招标采购这件事干掉（diào）了（le）。看似简捷（jié）高效的手段，实（shí）则（zé）是对规范流程（chéng）化管理（lǐ）的破坏，是（shì）对项目部（bù）高质量（liàng）履约材料（liào）、分包合同的破坏，更谈不上与供应（yīng）商企业之间（jiān）“信息流、物流和（hé）资金流“的高效率网路。

第（dì）二类是以大型集团的集中采购管理为主的模（mó）式，供（gòng）应商的资源全部注册到（dào）集团平（píng）台，甚至有（yǒu）的企业直接提出采（cǎi）管分（fèn）离的原则，项目上要完成（chéng）一项采购从采购（gòu）计划审批、采购任务审批，实际采（cǎi）购（gòu）方（fāng）案审批，然后是招标文件（jiàn）审批、然后是整个招、评、定过程。看（kàn）似严谨的管理制度，实则是繁多（duō）的流程，消耗（hào）了大量的时间（jiān），加上管理系统（tǒng）如（rú）果没有深（shēn）度吻合企业基（jī）层公司的（de）个（gè）性化管（guǎn）理，要实（shí）现供应链企业之间的“信息流、物流和资金（jīn）流“高效率（lǜ）网路（lù）也是非常困难。

华体会体育和土木众联（lián）提出（chū）的一站式招采（cǎi）管理模型来（lái）源于基层一线（xiàn），一家建筑（zhù）企业要实现（xiàn）高效率的招标采购管理（lǐ），离不开信息技术的（de）支撑，而（ér）信（xìn）息系统最起（qǐ）码要达到下面这3点要求：

1、企业建（jiàn）立了“以信用（yòng）管理为核心（xīn）的供应（yīng）商平台”，基（jī）层（céng）项（xiàng）目（mù）部、分子（zǐ）公司可以推（tuī）荐优秀的供应商入驻企业（yè）供应商平台，所有纳入平台的供应商统一（yī）遵守（shǒu）企业对（duì）供应商（shāng）的（de）履约评价（jià）管（guǎn）理。对（duì）长（zhǎng）期、优质的合（hé）作供应商（shāng）逐（zhú）步形成战略联盟（méng）。

2、建筑企业（yè）招（zhāo）标采购（gòu）的源头一定是基层项目部，基层项（xiàng）目（mù）部因为有了企业“信用（yòng）平（píng）台供应（yīng）商”的保驾（jià）护航，显著降低（dī）了寻源风险和信用成本。为了让企业（yè）招标采购（gòu）效率（lǜ）和（hé）采（cǎi）购质（zhì）量得到保（bǎo）证，企业要建立 “谁使（shǐ）用、谁采购、谁负责（zé）、时监（jiān）控（kòng）、可追溯”的敏捷招采管理机制非常（cháng）重要（yào）；

3、实现总承包（bāo）企业内部各部门之间、与（yǔ）供应（yīng）商外部之（zhī）间围绕供应、采购（gòu）管理实现“信息流、物（wù）流、资金流“的高效协同管理。要让供应（yīng）商完（wán）成投标投入的工作（zuò）量是减少，是业务（wù）的效率的提升！而不是给下属分子公司或基层项目（mù）部（bù）在招标采购过（guò）程中为（wéi）信息化而（ér）信息（xī）化。